第13章监控过程组监控过程组就像项目的“仪表盘”和“方向盘”它负责随时观察项目的运行状态对比计划与实际发现偏差并及时调整确保项目始终朝着正确的方向前进。监控过程组概述包含的过程12个范围管理确认范围、控制范围进度管理控制进度成本管理控制成本质量管理控制质量资源管理控制资源沟通管理监督沟通风险管理监督风险采购管理控制采购干系人管理监督干系人参与整合管理监控项目工作、实施整体变更控制主要目的定期监督和计量项目绩效及时发现与计划的偏差分析原因预测未来并采取纠正或预防措施同时控制变更。需要开展的11类工作比较执行情况与计划分析范围、进度、成本、质量绩效识别偏差。分析偏差的程度和原因预测未来绩效。基于分析和预测提出变更请求纠正、预防、缺陷补救、计划修改。按变更管理计划评审变更请求做出批准、否决或搁置决定。从项目符合商业需要的高度管理变更必要时修改项目目标。处理问题日志中的问题减少不利影响。检查并验收已完成的可交付成果。监控团队和干系人参与情况。监控采购活动。监控单个风险和整体风险确保风险管理有效。不断总结经验教训持续改进。形象解释监控过程组就像开车时的仪表盘显示速度、油量和方向盘调整方向。你时刻观察仪表如果偏离计划如速度过快就调整方向盘采取纠正措施确保安全到达目的地。13.1 控制质量定义为了评估绩效确保项目输出完整、正确且满足客户期望而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。主要作用核实项目可交付成果和工作已达到主要干系人的质量要求可供最终验收。开展时间整个项目期间。关键点质量控制活动可能因行业而异如制药业更严格在敏捷项目中可能由全体成员持续执行在预测型项目中可能由特定成员在特定时间执行。通过测量所有步骤、属性和变量核实与规划阶段规范的一致性和合规性。主要输入项目管理计划质量管理计划项目文件经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件批准的变更请求可交付成果工作绩效数据主要工具与技术数据收集核对单、核查表计数表、统计抽样、问卷调查数据分析绩效审查、根本原因分析检查审查、同行审查、审计等测试/产品评估单元测试、集成测试、黑盒/白盒测试等数据表现因果图、控制图、直方图、散点图会议审查已批准的变更请求、回顾/经验教训会议主要输出质量控制测量结果书面记录质量控制活动的结果核实的可交付成果经检查正确的可交付成果作为确认范围的输入工作绩效信息包括需求实现情况、拒绝原因、返工要求等形象解释控制质量就像质检员对产品进行抽检确保每个零件都合格不合格的标记返工合格的才能进入下一道工序。13.2 确认范围定义正式验收已完成的项目可交付成果的过程。主要作用使验收过程具有客观性提高最终产品获得验收的可能性。开展时间根据需要在整个项目期间定期开展。关键点确认范围前通常先进行质量控制如软件测试。确认范围关注“验收”控制质量关注“正确性”。干系人关注点不同管理层关注范围对进度、资金的影响客户关注产品范围项目管理人员关注制约因素团队成员关注自己负责的元素。确认范围的步骤确定确认时间识别所需投入确定验收标准和要素确定会议组织步骤组织确认范围会议确认范围时需要检查的问题6个可交付成果是否确定、可确认是否有明确里程碑是否有明确质量标准审核和承诺是否清晰范围是否覆盖所有活动范围风险是否太高主要输入项目管理计划范围管理计划、需求管理计划、范围基准项目文件需求文件、需求跟踪矩阵、质量报告、经验教训登记册核实的可交付成果工作绩效数据主要输出验收的可交付成果客户或发起人正式签字批准工作绩效信息哪些被验收、哪些未通过及原因形象解释确认范围就像客户验收房子拿着图纸对照每个房间确认都按要求建好了然后签字收房。13.3 控制范围定义监督项目和产品的范围状态管理范围基准变更的过程。主要作用在整个项目期间保持对范围基准的维护。开展时间整个项目期间。关键点所有变更请求、纠正措施、预防措施都需通过整体变更控制过程处理。未经控制的范围扩大未调整时间、成本、资源称为范围蔓延。主要输入项目管理计划范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准项目文件经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵工作绩效数据如变更请求数量、已验收可交付成果数量主要输出工作绩效信息范围实施情况包括变更分类、偏差原因、对进度和成本的影响、未来绩效预测形象解释控制范围就像防止项目“长胖”一旦有人想加新功能就要评估对时间、成本的影响通过正式流程决定是否接受。13.4 控制进度定义监督项目状态以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。主要作用在整个项目期间保持对进度基准的维护。开展时间整个项目期间。关键点关注内容判断当前状态、影响变更因素、重新考虑储备、管理变更。敏捷方法中通过比较已完成工作量、燃尽图、回顾性审查、未完项重新排序来控制进度。外包时需定期了解供应商的里程碑状态。主要输入项目管理计划进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准项目文件经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据工作绩效数据活动开始/完成日期、进展等主要工具与技术数据分析挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析关键路径法检查关键路径进展评估对项目结束日期的影响资源优化平衡资源提前量和滞后量调整活动关系进度压缩快速跟进、赶工主要输出工作绩效信息与进度基准比较的结果如SV、SPI进度预测基于当前绩效预测未来完工日期形象解释控制进度就像导航软件实时对比计划路线和实际位置如果堵车了进度滞后就重新规划路线赶工或快速跟进。13.5 控制成本定义监督项目状态以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。主要作用在整个项目期间保持对成本基准的维护。开展时间整个项目期间。关键点不仅要看花了多少钱还要看这些钱完成了多少工作挣值分析。目标影响变更因素、确保支出不超限、监督绩效、防止未批准变更、报告变更、控制超支。主要输入项目管理计划成本管理计划、成本基准、绩效测量基准项目文件经验教训登记册项目资金需求工作绩效数据已批准、发生、支付的成本主要工具与技术挣值分析EVA计划值PV、实际成本AC、挣值EV进度偏差SV、进度绩效指数SPI成本偏差CV、成本绩效指数CPI预测完工估算EAC、完工尚需估算ETC偏差分析比较计划与实际成本趋势分析审查绩效随时间变化储备分析监督应急和管理储备使用情况完工尚需绩效指数TCPI为了达到目标剩余工作必须达到的成本绩效项目管理信息系统监测指标绘制趋势图主要输出工作绩效信息CV、CPI、EAC、VAC、TCPI等成本预测记录并传达EAC值形象解释控制成本就像记账本不仅要记录花了多少钱还要看这些钱买了多少东西完成的工作如果超支了就要调整消费计划。13.6 控制资源定义确保按计划为项目分配实物资源监督实际使用情况并采取必要纠正措施的过程。主要作用确保资源适时适地可用并在不再需要时释放。开展时间整个项目期间。关键点重点关注实物资源设备、材料、设施。关注监督资源支出、识别资源缺乏/剩余、确保按计划使用、通知干系人、管理变更。主要输入项目管理计划资源管理计划项目文件问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划、资源分解结构、资源需求、风险登记册工作绩效数据已使用的资源数量和类型协议主要输出项目管理计划更新、项目文件更新等文档中未详细列出通常会有工作绩效信息等形象解释控制资源就像仓库管理员检查材料是否按时到位使用是否合理不够要及时补货多了要退库。13.7 监督沟通定义确保满足项目及其干系人的信息需求的过程。主要作用按沟通管理计划和干系人参与计划优化信息传递流程。开展时间整个项目期间。关键点评估沟通方法和活动是否有效确保正确的内容、时间、渠道、受众。可能触发规划沟通和管理沟通的迭代。主要输入项目管理计划资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划项目文件问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录工作绩效数据沟通类型和数量主要输出工作绩效信息关于沟通效果的评估形象解释监督沟通就像检查微信群消息看是否有人没收到通知信息是否被误解必要时重新发送或补充说明。13.8 监督风险定义在整个项目期间监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险以及评估风险管理有效性的过程。主要作用使项目决策基于当前的整体和单个项目风险信息。开展时间整个项目期间。关键点确定风险应对是否有效、整体风险级别是否改变、单个风险状态是否改变、是否出现新风险、风险管理方法是否适用、假设条件是否成立、政策和程序是否遵守、储备是否需要修改、策略是否有效。主要输入项目管理计划风险管理计划项目文件问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告工作绩效数据已实施的风险应对、已发生的风险等工作绩效报告主要工具与技术数据分析技术绩效分析、储备分析审计风险审计评估风险管理过程有效性会议风险审查会定期或在状态会中主要输出工作绩效信息比较风险实际发生与预计情况说明风险应对效果形象解释监督风险就像天气预报员持续关注天气变化看之前预报的雨是否下了有没有新台风生成及时更新预警。13.9 控制采购定义管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏以及关闭合同的过程。主要作用确保买卖双方履行法律协议满足项目需求。开展时间根据需要在整个项目期间定期开展。关键点合同管理活动收集数据、完善计划、建立报告机制、监督环境、付款。需要关注付款与实际工作的关系。合同收尾前可根据变更控制条款修改协议。主要输入项目管理计划需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准项目文件假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册协议采购文档工作说明书、支付信息、往来函件等工作绩效数据卖方技术绩效、已付款等主要工具与技术专家判断财务、法律、索赔管理索赔管理处理争议首选谈判必要时用替代争议解决方法ADR数据分析绩效审查、挣值分析、趋势分析检查实地审查可交付成果审计对采购过程的结构化审查主要输出采购关闭正式书面通知要求所有可交付成果已交付、款项已付清工作绩效信息卖方履行情况如可交付成果完成情况、技术绩效、成本产生等形象解释控制采购就像监督外包工程队检查他们是否按合同施工进度是否正常付款要与实际工作量挂钩最后验收合格才结清尾款。13.10 监督干系人参与定义监督项目干系人关系并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。主要作用随着项目进展和环境变化维持或提升干系人参与活动的效率和效果。开展时间整个项目期间。主要输入项目管理计划资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划项目文件问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、风险登记册、干系人登记册工作绩效数据干系人支持水平、参与类型主要工具与技术数据分析备选方案分析、根本原因分析、干系人分析决策多标准决策分析、投票数据表现干系人参与度评估矩阵跟踪参与水平变化沟通技能反馈、演示人际关系与团队技能积极倾听、文化意识、领导力、人际交往、政策意识会议状态会议、站会、回顾会等主要输出工作绩效信息干系人当前支持水平与期望水平的比较形象解释监督干系人参与就像维护客户关系定期回访了解他们是否满意如果发现有人不满及时调整策略重新争取支持。13.11 监控项目工作定义跟踪、审查和报告整体项目进展以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要作用让干系人了解项目当前状态认可处理绩效问题的行动并通过预测让干系人了解未来状态。开展时间整个项目期间。关键点关注比较实际绩效与计划、定期评估绩效、检查风险状态、维护信息库、提供预测、监督变更实施、向项目集管理层报告、确保与商业需求一致。主要输入项目管理计划所有组成部分项目文件假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测工作绩效信息从控制过程获得协议主要工具与技术数据分析备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析决策投票主要输出工作绩效报告实体或电子形式包含状态报告、进展报告如挣值图表、趋势线、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效、风险概述。常用形式仪表盘、大型可见图表BVC、任务板、燃烧图燃起图、燃尽图。以及预算临界值设置。工作绩效数据、信息、报告的区别数据原始记录what如“完成20个模块”信息分析后why如“进度落后2个月因人员能力不足”报告综合后how如“偏差超临界需加强培训”形象解释监控项目工作就像项目经理的驾驶舱整合所有仪表信息生成综合报告让高层和干系人一目了然。13.12 实施整体变更控制定义审查所有变更请求批准变更管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更并对变更处理结果进行沟通的过程。主要作用确保对项目中已记录在案的变更做综合评审避免不考虑整体影响而随意变更。开展时间整个项目期间。关键点项目经理承担最终责任。任何干系人都可提出变更请求但必须以书面形式记录。基准确定前变更无须正式受控基准确定后必须通过本过程。配置控制关注技术规范变更控制关注对基准的变更。变更控制工具支持识别配置项、记录报告状态、核实审计识别变更、记录变更、做出决定、跟踪变更。主要输入项目管理计划变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准项目文件需求跟踪矩阵、风险报告、估算依据工作绩效报告变更请求主要输出批准的变更请求由项目经理、CCB或指定团队成员做出批准、推迟或否决的决定并通知相关人员。批准的变更通过指导与管理项目工作过程实施。形象解释实施整体变更控制就像公司内部的审批流程任何改变计划如增加预算都要提交申请经过综合评估才能批准确保不会顾此失彼。
