第 6 章 项目管理概论6.1 PMBOK 的发展PMBOK项目管理知识体系是美国项目管理协会PMI开发的项目管理知识框架核心是总结项目管理的优秀实践、知识、技能和工具。自 1981 年启动研发以来经历了多版更新截至 2022 年已发布 7 版其中 4 个版本变化最为突出1996 年第 1 版定位为 “项目管理知识体系指南”明确项目管理定义为 “将知识、技能、工具和技术应用于项目活动满足干系人需求”采用基于过程的标准为项目管理专业化奠定基础2004 年第 3 版首次标注 “ANSI 标准”正式区分《项目的项目管理标准》和《项目管理框架和知识体系》强调 “适用于多数项目的良好实践”2017 年第 6 版清晰区分 ANSI 标准和指南首次将 “敏捷” 内容纳入正文拓展知识领域前言补充核心概念、新兴实践、裁剪因素等2021 年第 7 版从系统视角论述项目管理加入 “价值交付系统”聚焦价值链与业务能力结合交付价值给组织及干系人新增 8 个绩效域和 12 个项目管理原则兼容预测型、适应型等多种开发方法。6.2 项目基本要素6.2.1 项目基础项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作核心特征和核心逻辑如下独特性可交付成果有形或无形具有唯一性即便元素相似需求、环境、干系人等仍有差异如同一团队开发的不同信息系统临时性有明确起点和终点并非持续时间短终止情况包括达成目标、无法达成目标、资金耗尽、需求消失等但可交付成果可能长期存在如纪念碑建设项目驱动变更推动组织从 “当前状态” 向 “将来状态” 转换实现特定目标和更高业务价值创造业务价值带来有形效益货币资产、市场份额等或无形效益商誉、品牌认知度等启动背景源于四类因素 —— 符合法律法规或社会需求、满足干系人要求、创造 / 改进 / 修复产品 / 过程 / 服务、执行 / 变更业务或技术战略如政策变革驱动战略调整、市场需求驱动新产品研发。6.2.2 项目管理的重要性项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动满足项目要求的过程核心价值的正反面对比如下有效项目管理的价值达成业务目标、满足干系人期望、提高可预测性和成功率、按时交付合格产品、应对风险、优化资源使用、管理变更等项目管理缺失的后果项目超时 / 超支 / 质量低劣、返工、范围失控、组织声誉受损、干系人不满、无法达成目标等。项目是组织创造价值的主要方式有效高效的项目管理是组织的战略能力能帮助组织应对外部变化保持竞争力。6.2.3 项目成功的标准项目成功不仅看时间、成本、范围、质量等传统指标更需关注业务价值实现核心判断维度包括完成项目效益管理计划达成财务指标净现值 NPV、投资回报率 ROI 等和非财务目标组织成功从 “当前状态” 过渡到 “将来状态”履行合同条款、满足干系人期望、用户采纳度高、符合治理规则等。需注意若业务需求或市场环境变化可能出现 “范围 / 进度 / 预算达标但业务层面失败” 的情况因此项目需持续与组织战略对齐。6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系三者是组织实现战略目标的不同层级管理模式与运营管理共同构成组织工作体系核心区别和联系如下1. 核心定义与区别类型核心定义核心特点管理重点项目创造独特产品 / 服务 / 成果的临时性工作范围渐进明晰目标明确正确地做事按计划交付成果项目集相互关联且协调管理的项目 / 子项目集 / 活动组件协调互补获取单独管理无法获得的效益正确地做事协调组件实现整体效益项目组合为实现战略目标组合管理的项目 / 项目集 / 运营工作范围随战略变化组件不一定相关做正确的事选择符合战略的组件运营管理持续生产产品 / 提供服务维持组织日常运转重复性、持续性关注效率高效地做事优化日常流程2. 关键关联项目集包含多个相关项目项目组合包含多个项目集 / 项目 / 运营工作项目和项目集管理聚焦 “如何做好”项目组合管理聚焦 “做什么”项目与运营在产品生命周期交叉如新产品开发、产品升级、生命周期结束可交付成果和知识会相互转移。6.2.5 项目内外部运行环境项目受内外部环境影响环境因素分为组织过程资产可复用的内部资源和事业环境因素内外部客观条件组织过程资产包括工具、方法论、模板、治理文件政策 / 流程、数据资产历史项目数据、知识资产隐性知识、安保和安全程序等内部事业环境因素组织文化 / 结构 / 治理、设施物理分布、基础设施IT 硬件 / 网络、信息技术软件进度工具 / 协作工具、资源可用性、员工能力等外部事业环境因素市场条件竞争对手 / 技术趋势、社会文化因素地域风俗 / 行为规范、监管环境法律法规、商业数据库、行业标准、财务因素汇率 / 利率、物理环境天气 / 工作条件等。6.2.6 组织系统组织系统影响项目运行核心包括治理框架、管理要素和组织结构类型治理框架组织行使职权的规则、政策、程序等影响目标设定、风险监控和绩效优化管理要素包括部门设置、工作职权、职责分配、行动纪律、统一指挥 / 领导原则、资源优化、沟通渠道等常见组织结构类型及对项目的影响职能型项目经理权力低资源由职能经理控制项目团队兼职弱矩阵型项目经理兼职如协调员权力低资源可用性差平衡矩阵型项目经理兼职权力低到中资源由职能经理和项目经理共同管理强矩阵型项目经理全职权力中到高资源可用性高预算由项目经理管理项目导向型项目经理权力高资源完全受控项目团队全职PMO 型PMO 直接管理项目项目经理全职权力高。项目管理办公室PMOPMO 是标准化项目治理流程、共享资源和工具的组织分为三类支持型提供模板、培训、经验教训对项目控制程度低控制型要求项目采用统一框架 / 工具 / 治理控制程度中等指令型直接管理项目指定项目经理并对其负责控制程度高。6.2.7 项目管理和产品管理产品是可量化生产的工件含服务产品生命周期包括引入、成长、成熟、衰退阶段产品管理是全生命周期内对产品的创建、维护和开发。二者关系如下产品生命周期中可包含项目集 / 项目如产品升级通过项目实现项目可交付物可能是产品的初始版本或组件后续通过新项目集 / 项目优化核心区别项目管理聚焦 “临时性成果交付”产品管理聚焦 “全生命周期价值实现”。6.3 项目经理的角色6.3.1 项目经理的定义项目经理是由执行组织委派领导团队实现项目目标的角色区别于职能经理专注职能领域管理和运营经理保障业务持续高效运行。6.3.2 项目经理的影响力范围项目经理的影响力覆盖多个层面核心包括项目层面领导团队平衡制约因素担任干系人沟通桥梁用软技能协调冲突、达成共识发展正式 / 非正式人际网络解决问题组织层面与其他项目经理协作协调资源 / 优先级倡导项目管理价值提升组织项目管理能力与 PMO / 项目组合经理对齐计划行业层面关注行业趋势技术 / 标准 / 政策判断对项目的影响专业学科层面分享知识、参与培训提升项目管理及相关专业技能跨领域层面宣传项目管理优势指导其他专业人员理解项目管理价值。6.3.3 项目经理的能力项目经理需平衡三类核心技能项目管理、战略和商务、领导力具体要求如下项目管理技能聚焦关键要素成功因素 / 进度 / 财务 / 风险裁剪项目管理方法传统 / 敏捷制定计划并排定优先级战略和商务技能了解组织战略 / 运营 / 市场 / 竞争具备成本效益分析、业务价值判断能力使项目策略与业务战略对齐领导力技能指导、激励团队的核心能力包括人际交往研究人的行为和动机借助关系推进工作核心品质有远见、积极乐观、乐于合作、沟通能力强顶尖项目经理约 90% 时间用于沟通、尊重他人、诚信正直、终身学习权力运用包括地位权力正式职位、信息权力控制信息、专家权力技能经验、奖励 / 处罚权力等需在组织规则内主动争取领导风格放任型自主决策、交易型目标 反馈 奖励、服务型服务优先、变革型鼓舞创新、魅力型激励他人、交互型混合多种风格。领导力与管理的区别管理领导力依赖职位权力依赖关系力量维护现有秩序建设新方向关注系统和架构关注人际关系依赖控制激发信任关注近期目标关注长期愿景正确地做事做正确的事6.4 价值驱动的项目管理知识体系价值驱动的项目管理知识体系以 “价值实现” 为核心涵盖项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、十大知识领域和价值交付系统逻辑关系为原则为基础过程组整合知识领域绩效域保障成果价值交付系统实现战略目标。6.4.1 项目管理原则12 项原则是所有干系人在项目全生命周期的行动指南核心要求如下勤勉、尊重和关心他人以诚信、合规、关心的态度行事兼顾组织内外部职责和财务 / 社会 / 环境影响营造协作的项目团队环境明确角色职责职权 / 担责 / 职责建立团队共识和协作文化促进知识交流和个人发展促进干系人有效参与识别干系人影响 / 受项目影响的个人 / 群体 / 组织通过双向沟通建立关系最大化积极影响、最小化消极影响聚焦于价值价值是项目成功的最终指标通过商业论证明确价值持续评估项目与商业需求的一致性必要时终止无价值项目识别、评估和响应系统交互项目是相互依赖的系统需用系统思维关注内外部交互提前应对变更影响展现领导力行为任何团队成员均可展现领导力根据情境调整风格激励团队实现目标根据环境进行裁剪每个项目独特需调整项目管理方法 / 过程 / 工具适配组织和项目环境持续迭代优化将质量融入到过程和成果中质量是满足需求的程度含绩效 / 一致性 / 可靠性等维度通过验收标准测量注重过程质量以预防缺陷驾驭复杂性复杂性源于人类行为、系统交互、不确定性、技术创新需持续识别并降低其影响优化风险应对风险是影响目标的不确定事件机会 / 威胁需全生命周期识别、评估风险结合组织风险偏好制定应对措施拥抱适应性和韧性适应性是应对变化的能力韧性是从挫折中恢复的能力通过短反馈路径、持续学习、多样化团队提升为实现目标而驱动变革采用结构化方法推动组织从当前状态过渡到未来状态通过沟通愿景、激励参与、控制变革节奏减少抵制。6.4.2 项目生命周期和项目阶段项目生命周期是项目从启动到完成的一系列阶段核心特征和类型如下通用生命周期结构包括启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目 4 个阶段特点为成本与人力投入启动时低执行期最高收尾时回落风险与不确定性启动时最高随决策和验收逐步降低变更代价随项目推进显著增高。开发生命周期类型预测型瀑布型需求明确早期确定范围 / 时间 / 成本变更严格阶段一次性推进迭代型范围早期确定时间 / 成本随对产品的理解定期修改通过重复循环完善产品增量型渐进增加产品功能多次迭代后形成完整可交付成果适应型敏捷型需求不确定以迭代冲刺为单位交付有价值成果持续接收反馈调整优先级混合型结合预测型和适应型适配项目不同阶段需求。6.4.3 项目管理过程组过程组是项目管理过程的逻辑分组与项目阶段不同阶段是项目的时间划分包括 5 个核心过程组适应型项目中的应用特点如下启动过程组授权项目或阶段开始适应型项目中需在每个迭代期开展重新确认项目章程和干系人规划过程组明确范围、优化目标、制定行动计划适应型项目中先制定高层级计划再逐步细化执行过程组完成计划中的工作适应型项目中通过迭代推进定期演示成果并回顾改进监控过程组跟踪、审查、调整项目进展适应型项目中通过未完项清单管理工作和变更定期测算绩效指标收尾过程组正式结束项目 / 阶段 / 合同适应型项目中优先交付高价值工作即便提前关闭也能创造业务价值。6.4.4 项目管理知识领域知识领域是按知识内容划分的项目管理领域共 10 个与过程组的对应关系如下知识领域核心内容涉及过程组项目整合管理协调各过程组和活动启动、规划、执行、监控、收尾项目范围管理确保项目做且只做所需工作规划、监控项目进度管理管理项目按时完成规划、监控项目成本管理控制项目在预算内完成规划、监控项目质量管理应用质量政策满足干系人期望规划、执行、监控项目资源管理识别、获取、管理所需资源规划、执行、监控项目沟通管理规划、收集、发布、管理项目信息规划、执行、监控项目风险管理规划、识别、分析、应对、监控风险规划、执行、监控项目采购管理从外部获取产品 / 服务 / 成果规划、执行、监控项目干系人管理识别、分析、管理干系人参与启动、规划、执行、监控6.4.5 项目绩效域绩效域是对交付项目成果至关重要的 8 个相互关联的领域贯穿项目全生命周期干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性需协调一致以实现预期成果。6.4.6 价值交付系统价值交付系统描述项目如何在系统内创造价值核心包括价值创造方式创造新产品 / 服务、社会 / 环境贡献、提升效率 / 生产力、推动变革、维持既有收益等核心组件项目组合、项目集、项目、产品、运营共同支撑组织战略信息流高层领导传递战略→项目组合传递预期成果→项目集 / 项目传递可交付物→运营接收并反馈调整需求形成闭环。
